Débuter en management : prendre confiance dans votre nouveau rôle

Beaucoup de nouveaux responsables ont été promus parce qu’ils sont compétents dans leur domaine, fiables et orientés vers les solutions. Ces forces doivent souvent être employées autrement dans le nouveau rôle.

Si vous avez l’habitude de résoudre vous-même les problèmes, vous intervenez vite lorsque quelque chose ne fonctionne pas. À court terme, c’est souvent la solution la plus efficace. À long terme, la responsabilité revient toutefois toujours vers vous. L’équipe apprend elle aussi que les sujets difficiles finiront par être résolus par son responsable.

Un schéma peut ainsi facilement se former sans que personne ne l’ait consciemment prévu.

Le cœur du nouveau rôle ne consiste donc pas à rester indispensable sur le plan technique. Il s’agit de fixer des priorités, prendre des décisions, donner une direction et aider les autres à prendre leurs responsabilités et à fournir un bon travail.

La question « Qu’est-ce que je ne devrais plus prendre en charge moi-même ? » est donc au moins aussi importante que « Qu’est-ce que je dois faire en plus désormais ? ».

Les relations changent avec la fonction de management. Cela se ressent particulièrement lorsque vous encadrez d’anciens collègues.

Vous déjeunez peut-être encore avec les mêmes personnes et faites toujours partie du groupe sur le plan social. Dans le même temps, vous avez soudain accès à des informations que vous ne pouvez pas partager. Vous devez évaluer les performances, défendre des décisions et formuler des attentes qui ne plairont pas à tout le monde.

Certaines personnes tentent alors de marquer leur nouveau rôle en prenant davantage de distance. D’autres maintiennent la familiarité passée aussi longtemps que possible. Les deux attitudes peuvent compliquer la nouvelle relation.

L’autorité ne naît ni d’une distance affichée ni de la volonté de rester le plus longtemps possible « comme les autres ». Elle se développe surtout lorsque votre comportement est fiable, vos décisions compréhensibles et que vous expliquez avec transparence en quoi votre rôle a changé.

La délégation est l’un des changements les plus importants lorsque l’on débute dans le management.

Elle devient difficile lorsque les autres abordent une tâche autrement que vous ne l’auriez fait. L’envie de contrôler davantage ou de reprendre la tâche est compréhensible. Dans le même temps, chaque membre de l’équipe a besoin d’un degré d’orientation différent. Une personne qui débute sur une tâche n’a pas les mêmes besoins qu’une personne qui travaille de façon autonome depuis des années.

Une question est particulièrement utile :

Le résultat est-il réellement insuffisant, ou est-ce seulement la manière d’y parvenir qui diffère de la mienne ?

La délégation ne sert pas uniquement à réduire votre charge. Elle joue un rôle important dans le développement. Les membres de l’équipe ne peuvent prendre davantage de responsabilités que s’ils en ont réellement l’occasion.

Votre tâche consiste à clarifier l’objectif, la responsabilité et la marge d’action, à orienter lorsque c’est nécessaire et à accepter simultanément que les autres trouvent leur propre voie vers le résultat.

Le management devient particulièrement tangible lorsque quelque chose ne fonctionne pas : le premier retour critique clair, une performance insuffisante à aborder, un conflit qui ne peut plus durer ou une décision dont vous savez qu’elle sera mal accueillie.

Ces conversations sont facilement repoussées. Vous ne voulez pas abîmer la relation ou espérez que le problème se réglera de lui-même. Le message est aussi parfois formulé avec tant de précautions que l’attente reste finalement floue.

La clarté n’est pas la dureté.

Les problèmes devraient être abordés suffisamment tôt, les attentes formulées de façon compréhensible et les conséquences nommées avant que la situation ne soit bloquée. La qualité du management ne se mesure pas au fait d’être aussi apprécié que possible. Elle apparaît lorsque chacun sait à quoi s’en tenir, reçoit du soutien et reste pourtant responsable de sa performance et de son comportement.

Le management ne change pas seulement les tâches, mais aussi la nature de la responsabilité.

Auparavant, les décisions difficiles pouvaient peut-être être portées collectivement ou transmises à l’échelon supérieur. Désormais, l’équipe attend souvent que vous preniez position. Les erreurs sont plus visibles. Et vous ne disposez pas automatiquement de toutes les informations du simple fait d’être devenu responsable.

Dans ces moments, une question surgit vite : Suis-je réellement à la hauteur de ce rôle ?

L’incertitude ne signifie pas nécessairement qu’il vous manque quelque chose. Une partie accompagne simplement l’augmentation des responsabilités et des expériences encore nouvelles. Dans d’autres domaines, une compétence doit peut-être réellement être développée.

Et tous les problèmes ne viennent pas du responsable. Des objectifs flous, des attentes contradictoires, des ressources insuffisantes ou un manque de soutien rendent objectivement le management plus difficile. Compenser durablement ces conditions par votre engagement personnel ne résout pas le problème de fond.