Situations difficiles de management : quand la routine ne suffit plus

Une performance insuffisante est inconfortable, car elle oblige le responsable à regarder la situation de près.

L’attente est-elle claire ? Est-elle réaliste ? Des compétences ou de l’expérience manquent-elles ? La personne manque-t-elle d’engagement ? Ou lui demande-t-on de réussir dans des conditions qui ne permettent tout simplement pas d’atteindre la performance attendue ?

Cette distinction n’est pas théorique. Un problème de compétence appelle une autre réponse qu’un manque d’engagement. Une attente irréaliste ne devient pas plus réaliste parce qu’elle est exprimée avec davantage de fermeté.

Si ce que l’on peut raisonnablement attendre est clair et que la performance reste insuffisante, il faut manager : nommer le problème, préciser les attentes, convenir d’un soutien, puis vérifier ce qui change.

Attendre trop longtemps n’aide ni le collaborateur ni l’équipe.

Un feedback critique, des limites franchies ou des conflits ne se résolvent pas de façon fiable parce qu’on leur laisse davantage de temps. Ils s’aggravent généralement.

La clarté n’est pas la dureté.

Une bonne conversation difficile nomme ce qui a été observé, l’effet produit et ce qui doit changer. Elle n’a pas besoin d’agressivité pour elle-même. Elle a cependant besoin d’un message qu’il ne faudra pas deviner ensuite.

La situation devient complexe lorsque la colère, la justification ou les reproches personnels interviennent. Deux choses comptent alors : prendre la réaction au sérieux tout en restant concentré sur le sujet principal.

Vous constatez peut-être que les problèmes sont rapidement transmis vers le haut, que les décisions sont vérifiées encore et encore, ou que les tâches ne sont jamais véritablement menées à terme. La pensée finit par s’imposer : si je ne le fais pas moi-même, cela ne se fera pas.

C’est précisément ici qu’une perspective systémique est utile.

Lorsque vous reprenez une tâche sous la pression du temps, vous résolvez d’abord un problème. Lorsque vous donnez immédiatement une réponse, vous aidez. Lorsque vous remaniez complètement un document, vous garantissez la qualité.

C’est utile à court terme. Mais un schéma d’apprentissage peut se créer à long terme.

Si, au bout du compte, vous prenez les décisions, fournissez les solutions ou corrigez les résultats au point que seule votre version subsiste, l’incitation à assumer pleinement la responsabilité diminue. Ni par malveillance ni par stratégie. Les deux côtés ont simplement appris comment le système fonctionne.

Il ne suffit alors pas de demander « Soyez plus proactif ».

L’autonomie se développe lorsque la responsabilité reste réellement à sa place. Apporter du soutien sans prendre en charge la solution. Ne pas récupérer chaque décision. Ne pas corriger chaque résultat jusqu’à ce qu’il ressemble de nouveau au vôtre.

Le développement ne vient pas seulement du fait de confier une responsabilité, mais aussi de ne pas la reprendre trop tôt.

Toute contradiction n’est pas un problème d’autorité.

Les membres de l’équipe ont le droit de critiquer les décisions. Ils peuvent être d’un autre avis. Ils peuvent voir des risques qui ont échappé à leur responsable.

La situation est différente lorsque les accords sont régulièrement ignorés, les décisions contournées ou les limites durablement franchies.

Il ne s’agit alors plus de points de vue différents, mais d’engagement et de responsabilité.

Comprendre la perspective de l’autre et poser des limites claires ne sont pas incompatibles. Le management doit parfois préciser le comportement attendu à l’avenir et ce qui se produira si rien ne change.

Le management ne s’exerce jamais dans le vide.

Vous devez exiger des résultats alors que les ressources manquent. Votre propre hiérarchie attend des résultats rapides tout en vous laissant très peu de pouvoir de décision. D’autres services bloquent une solution, suivent d’autres priorités ou envoient des signaux contradictoires.

Un responsable peut passer très longtemps à tenter de compenser le problème par un engagement personnel toujours plus important.

La perspective systémique déplace la question :

Qu’est-ce qui peut réellement être résolu à mon niveau, et qu’est-ce qui doit être décidé ou changé ailleurs ?

Bien manager ne signifie pas absorber personnellement toutes les contradictions organisationnelles. Cela signifie parfois les rendre visibles, demander des ressources ou cesser d’éviter une escalade.

Ce n’est pas toujours la perspective la plus confortable, mais elle est souvent très utile.

Sous pression, certains responsables renforcent le contrôle. D’autres reportent la conversation claire. D’autres encore reprennent les tâches parce qu’ils veulent garantir le résultat. Certains cherchent si longtemps à tenir compte de tous les intérêts simultanément qu’il ne reste presque plus de décision.

Ces réactions sont compréhensibles. C’est précisément pourquoi elles persistent si facilement.

La question décisive n’est pas : Qui est responsable ?

Elle est : Laquelle de mes réactions m’aide à court terme tout en renforçant durablement le schéma que je souhaite justement changer ?

Cela ne rend pas le responsable seul responsable du problème. Au contraire, cela rend visible la partie du système sur laquelle il peut réellement agir.

Certaines situations ne s’achèvent pas avec la conversation.

Un conflit qui s’est aggravé, une décision difficile concernant un collaborateur ou une situation dans laquelle vous vous trouvez ensuite trop dur ou trop conciliant peuvent influencer la prochaine situation de management.

Vous devenez alors peut-être plus prudent, plus contrôlant ou plus réticent face au conflit sans l’avoir consciemment décidé.

La réflexion peut donc être utile non seulement avant une situation difficile, mais parfois surtout après : Que s’est-il passé ? Qu’est-ce qui a été utile ? Qu’est-ce que je ferais autrement aujourd’hui ? Et qu’est-ce que je ne veux précisément pas emporter inconsciemment de cette expérience dans la situation suivante ?