Empezar a liderar: cómo ganar seguridad en tu nuevo rol

Muchas personas llegan a su primer puesto de liderazgo porque destacan profesionalmente, son fiables y se orientan a las soluciones. Precisamente esas fortalezas suelen tener que emplearse de otra manera en el nuevo rol.

Si estás acostumbrado a resolver los problemas por ti mismo, es fácil que vuelvas a intervenir cuando algo no funciona. A corto plazo suele ser la solución más eficiente. A largo plazo, sin embargo, la responsabilidad vuelve siempre a ti. El equipo también aprende que los asuntos difíciles terminará resolviéndolos quien lidera.

Así puede aparecer un patrón que nadie ha planeado conscientemente.

El núcleo del nuevo rol no consiste en seguir siendo imprescindible como especialista. Se trata de establecer prioridades, tomar decisiones, ofrecer orientación y ayudar a que otras personas asuman responsabilidad y hagan un buen trabajo.

Por eso, la pregunta «¿Qué debería dejar de asumir personalmente?» es al menos tan importante como «¿Qué tengo que hacer ahora además de todo lo anterior?».

Las relaciones cambian con la función de liderazgo. Se nota especialmente cuando pasas a dirigir a quienes antes eran tus compañeros.

Quizá sigas comiendo con las mismas personas y formes parte socialmente del grupo. Al mismo tiempo, de pronto conoces información que no puedes compartir. Debes evaluar el rendimiento, representar decisiones y formular expectativas que no gustarán a todo el mundo.

Algunas personas intentan dejar claro su nuevo rol tomando más distancia. Otras mantienen la familiaridad anterior durante el mayor tiempo posible. Ambas opciones pueden dificultar la nueva relación.

La autoridad no surge de marcar una distancia ostentosa ni de intentar seguir siendo «uno más» indefinidamente. Se desarrolla, sobre todo, cuando tu comportamiento es fiable, las decisiones se pueden comprender y explicas con transparencia en qué ha cambiado tu función.

Delegar es uno de los mayores cambios al comenzar a liderar.

La dificultad aparece cuando los demás resuelven las tareas de una forma distinta a la tuya. Es comprensible sentir el impulso de controlar más o recuperar la tarea. Al mismo tiempo, cada persona necesita un grado diferente de orientación. Alguien que empieza con una tarea requiere algo distinto de quien trabaja de forma autónoma desde hace años.

Una pregunta resulta especialmente útil:

¿El resultado es realmente insuficiente o solo es distinto el camino seguido para alcanzarlo?

Además, delegar no sirve únicamente para aliviar tu carga. Es una parte importante del desarrollo. Las personas solo pueden asumir más responsabilidad si tienen de verdad la oportunidad de hacerlo.

Tu tarea consiste en aclarar el objetivo, la responsabilidad y el margen de decisión, orientar donde sea necesario y permitir a la vez que los demás encuentren su propio camino hacia el resultado.

El liderazgo se hace especialmente visible cuando algo no funciona bien: el primer comentario crítico claro, una situación de bajo rendimiento que debes abordar, un conflicto que ya no puede continuar o una decisión que sabes que no se recibirá bien.

Estas conversaciones se aplazan con facilidad. No quieres dañar la relación o esperas que quizá el problema desaparezca por sí solo. A veces, además, el mensaje se formula con tanto cuidado que al final no queda claro qué se espera realmente.

La claridad no significa dureza.

Los problemas deben plantearse a tiempo, las expectativas formularse de manera comprensible y las consecuencias indicarse antes de que la situación se bloquee. Un buen liderazgo no se mide por conseguir gustar al máximo. Se muestra cuando las personas saben a qué atenerse, reciben apoyo y, aun así, asumen responsabilidad por su rendimiento y su conducta.

Al asumir un puesto de liderazgo no solo cambia la tarea, sino también la forma de la responsabilidad.

Antes, quizá las decisiones difíciles se compartían o se trasladaban hacia arriba. Ahora, el equipo espera con frecuencia que adoptes una posición. Los errores son más visibles. Y no dispones automáticamente de toda la información solo por haber asumido el liderazgo.

En esos momentos surge rápidamente la pregunta: ¿Estoy realmente a la altura de este rol?

La inseguridad no significa automáticamente que te falte algo. Una parte pertenece simplemente al aumento de responsabilidad y a la falta de experiencia en situaciones nuevas. En otros aspectos quizá sí exista una habilidad que necesitas desarrollar.

Y no todos los problemas los causa quien lidera. Los objetivos poco claros, las expectativas contradictorias, la falta de recursos o de apoyo hacen objetivamente más difícil el liderazgo. Compensar esas condiciones de manera permanente con esfuerzo personal no resuelve el problema real.