COACHING PROFESIONAL
Situaciones difíciles de liderazgo: cuando la rutina ya no basta
Gran parte del liderazgo es rutina: repartir tareas, coordinar plazos, dar feedback y aclarar prioridades. Con el tiempo, la mayoría de los líderes desarrolla un repertorio sólido para estas situaciones.
La dificultad aparece cuando ese repertorio deja de funcionar: ante un despido que tú mismo no consideras acertado, un conflicto entre dos miembros fuertes del equipo o una decisión sin ninguna opción buena, solo una menos mala que las demás.
O puede ser algo menos llamativo: una persona no alcanza de forma continuada el rendimiento esperado. Casi nadie en el equipo asume verdadera responsabilidad. Los problemas terminan siempre en tu mesa. Y en algún momento notas que te has convertido en el servicio de reparación de tu propio equipo.
Entonces no basta con «liderar con más claridad». La pregunta más útil es: ¿Qué está ocurriendo realmente y qué hace que este patrón se mantenga?
Cuando una persona no alcanza el rendimiento esperado
El bajo rendimiento resulta incómodo porque obliga a mirar con precisión.
¿La expectativa está clara? ¿Es realista? ¿Faltan capacidades o experiencia? ¿Falta compromiso? ¿O se espera que alguien rinda en unas condiciones que sencillamente no permiten alcanzar ese nivel?
Esta distinción no es académica. Un problema de competencia necesita una respuesta distinta de la falta de compromiso. Y una expectativa poco realista no se vuelve realista por formularla con más dureza.
Si está claro qué cabe esperar razonablemente y el rendimiento sigue siendo inferior, hace falta liderazgo: nombrar el problema, concretar las expectativas, acordar el apoyo y comprobar después qué cambia.
Esperar demasiado no ayuda ni a la persona ni al equipo.
Aplazar una conversación difícil rara vez la facilita
El feedback crítico, los límites traspasados o los conflictos no suelen resolverse de forma fiable por dejar pasar más tiempo. Normalmente solo se agravan.
La claridad no es lo mismo que la dureza.
Una buena conversación difícil señala qué se ha observado, qué efecto tiene y qué debe cambiar. No necesita agresividad por sí misma, pero sí un mensaje que no haya que adivinar después.
La situación se complica cuando aparecen el enfado, las justificaciones o los reproches personales. Entonces importan ambas cosas: tomarse en serio la reacción y, aun así, mantener el foco en el asunto principal.
Cuando alguien asume muy poca responsabilidad
Quizá observes que los problemas se trasladan pronto hacia arriba, que las decisiones se consultan una y otra vez o que las tareas no se terminan realmente. En algún momento aparece la idea: si no lo hago yo, no se hará.
Aquí resulta especialmente útil la mirada sistémica.
Cuando asumes una tarea bajo presión de tiempo, resuelves primero un problema. Cuando das una respuesta inmediata, ayudas. Cuando rehaces por completo un borrador, aseguras la calidad.
A corto plazo tiene sentido. A largo plazo puede convertirse en un patrón aprendido.
Si al final eres tú quien toma las decisiones, aporta las soluciones o corrige tanto los resultados que solo queda tu versión, disminuye el incentivo para asumir toda la responsabilidad. No por malicia ni como estrategia. Las dos partes han aprendido cómo funciona el sistema.
Entonces no basta con pedir «Sé más proactivo».
La autonomía crece cuando la responsabilidad se mantiene de verdad donde corresponde. Ofrece apoyo sin asumir la solución. No recuperes todas las decisiones. No corrijas cada resultado hasta que vuelva a parecerse al tuyo.
El desarrollo no surge solo al transferir responsabilidad, sino también al no retirarla demasiado pronto.
Cuando la colaboración y la autoridad se vuelven más difíciles
No todas las discrepancias son un problema de autoridad.
El equipo puede criticar decisiones, tener otra opinión o ver riesgos que quien lidera ha pasado por alto.
Otra cosa es que los acuerdos se ignoren con frecuencia, las decisiones se socaven o los límites se traspasen de forma permanente.
Entonces ya no se trata de perspectivas diferentes, sino de compromiso y responsabilidad.
Comprender el punto de vista de otra persona y establecer límites claros no son cosas incompatibles. A veces, el liderazgo debe aclarar qué conducta se espera en el futuro y qué ocurrirá si nada cambia.
A veces el problema no está en la persona del equipo
El liderazgo nunca se ejerce en el vacío.
Debes exigir rendimiento aunque falten recursos. Tu propia dirección espera resultados rápidos, pero apenas te da margen para decidir. Otros departamentos bloquean una solución, persiguen prioridades distintas o envían señales contradictorias.
Quien lidera puede pasar mucho tiempo intentando compensar el problema con un esfuerzo personal cada vez mayor.
La mirada sistémica desplaza la pregunta:
¿Qué se puede resolver realmente en mi nivel y qué debe decidirse o cambiarse en otro lugar?
Liderar bien no significa absorber personalmente cada contradicción organizacional. A veces significa hacerla visible, pedir recursos o dejar de evitar una escalada.
¿Y si mi propia conducta de liderazgo forma parte del patrón?
No siempre es la perspectiva más cómoda, pero suele ser muy útil.
Bajo presión, algunas personas aumentan el control. Otras aplazan la conversación clara. Otras asumen las tareas porque quieren asegurar el resultado. Algunas intentan tener en cuenta todos los intereses a la vez hasta que apenas queda una decisión posible.
Estas reacciones son comprensibles. Precisamente por eso se mantienen con tanta fuerza.
La pregunta decisiva no es: ¿Quién tiene la culpa?
Sino: ¿Qué reacción me ayuda a corto plazo y mantiene a largo plazo justamente el patrón que quiero cambiar?
Esto no devuelve todo el problema a quien lidera. Al contrario, hace visible qué parte del sistema está realmente en sus manos.
Cuando una situación difícil de liderazgo sigue afectándote
Algunas situaciones no terminan al finalizar la conversación.
Un conflicto que ha escalado, una decisión incómoda sobre una persona o una situación en la que después sientes que actuaste con demasiada dureza o demasiada permisividad pueden influir en el siguiente reto de liderazgo.
Quizá te vuelvas más prudente, controlador o evasivo ante el conflicto sin haberlo decidido conscientemente.
Por eso, reflexionar puede ser útil no solo antes de una situación difícil, sino especialmente después: ¿Qué ocurrió? ¿Qué ayudó? ¿Qué haría hoy de otra manera? ¿Y qué no quiero trasladar sin darme cuenta de esta experiencia a la siguiente situación?
¿Cuándo puede resultar útil el coaching?
El coaching no tiene que comenzar únicamente cuando una situación de liderazgo ya está bloqueada.
A veces se trata de un reto concreto: una conversación sobre bajo rendimiento, un conflicto, la falta de autonomía en el equipo o la pregunta de hasta qué punto debe escalarse una situación.
Otras veces las preguntas son distintas: ¿Mi valoración va por buen camino? ¿Estoy pasando por alto un aspecto importante? ¿Se repite algún patrón en mi forma de liderar? ¿Cómo quiero actuar en situaciones parecidas en el futuro?
En los roles exigentes suele faltar un interlocutor neutral. Los compañeros forman parte del sistema, tu propia dirección tiene intereses propios y no todas las dudas pueden hablarse abiertamente con el equipo.
El coaching abre un espacio para analizar una situación sin esas consideraciones. Podemos preparar conversaciones concretas, revisar distintas perspectivas, reflexionar sobre tu efecto en los demás o evaluar una situación ya terminada.
No todas las situaciones difíciles requieren un método nuevo. A veces necesitas un buen interlocutor que piense contigo, te cuestione y te ayude a mirar con más precisión.
Como psicólogo titulado en Alemania (Diplom-Psychologe) y coach sistémico, combino conocimientos psicológicos con muchos años de experiencia propia en liderazgo, desarrollo organizacional y procesos de cambio.
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